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经销商几大综合赢利模式

2013年10月31日 创业学苑 来源:游金地 编辑:游金地

  包干到户,零成本、高效率赢利模式

  经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上,以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务,承包给员工来销售。承包者自主经营,多劳多得,并承担业务成本。

  这种形式对员工来说,利益最直接,责任最具体,方法最简便,可以最大化提高销售效率,降低经销商运营成本。包干到户作为经销商创新赢利模式,更需要清晰的工作流程,以减少事务在中间环节的“旅行”时间,有效地提高工作效率,及时处理销量包干过程中出现的问题,减少工作失误。

  傍大款,背靠大树好乘凉

  成都德宏巨贸易有限责任公司就是这样一个经销商组团的联合体。2007年,成都吉湘实业有限公司联合成都、绵阳等17个四川二级市场上的实力经销商,共同组建了成都德宏巨贸易有限责任公司,抱团打天下。先后赢得郎酒集团、剑南春等名酒企业的合作机会,实现了快速发展。

  在中国只要有流通市场,经销商就会有生存发展的机会,因为厂家必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护。因此经销商要立足流通渠道,从中寻找发展机会,并通过重新定位,从专业、细分市场着眼,在差异化优势或渠道垄断性经营中赢得竞争优势。

  靠山吃山,顺势而为快发展

  “再好的草地也有瘦马”。在相同的市场领域中,同一个厂家的经销商,为什么有的发展壮大了,有的却被逐步淘汰了?

  现在多数地产名酒企业都有跨区扩张的规划,意图走向全国野心。经销商要锁定这类“晋级大款”的企业,随同厂家一起做大“原产地效应”,追随地产名酒的扩张而扩张。经销商可以依托生产企业进行赢利扩张,借助厂家的宣传势头,扩大战区。有实力的经销商可以开发自有品牌,联合厂家跨区淘金。

  经销商阶段,依靠企业的优质产品,选择以市场份额为中心的扩张模式,可以短期内获得利润增长。但是,作为赢销商,更应该不断调整赢利模式,逐步走向以客户和利润为中心,获取持久的、稳定的赢利模式。

  现在的经销商,不是因为缺少产品而苦恼,而是因为产品太多而头疼。我认为,经销商有些业务是可以不用做的,有些产品也是可以不用做的,盲目贪多求大未必就是好事,过于迷恋市场份额往往会拖累企业的发展。

  就地画圈,精耕细作根据地

  未来经销商所感到头疼的,不是因为丧失了选择权,而是选择权太多。经销商应该调整“钓鱼模式”,转为“种地模式”。选择有丰收前景“一亩三分地”,扎根其中,精耕细作。只有一个简单的原则,那就是“简单的工作重复做,重复的工作坚持做”。

  湖北楚香源商贸公司自从投资建厂以来,就很少找大牌总代来托盘,全省总代、区域总代都很少。2007年,楚香源在安徽市场率先提出的“徽骆驼伙伴计划”,其核心重点是是渠道稳固、突破、深挖三个方面。稳固就是坚持现有的渠道架构,继续稳固楚香源传统的分销渠道体系;突破就是重点发展县级市场的合作伙伴,在部分关键区域市场中实现突破;深挖就是深挖三四级乡镇市场潜力,拓展市场的广度和深度。

  跑马圈地,跨区开辟新战场

  这个年代,属于“快公司”,快公司拥有灵敏的商业嗅觉,其赢利模式更为灵活。

  经销商跨区扩张的目的是做大规模优势,获取更多的客户和利润。但是,规模往往是一种利润陷阱,跨区扩张后的市场若管理不善,就会演变成吞噬利润的黑洞。

  超过5000万的大型经销商,多少都有点钱,有钱就有了扩张的基础和激情。但难就难在,异地公司如何运营管理,如何持续创造效益,而不是持续亏损。仅仅依靠招商圈钱、倒货窜货、过河拆桥的理念和方法,经销商的异地扩张注定要走向失败。

  大型经销商的跨区扩张可以先采取“试点”扩张策略,首先选择与自己本埠样板市场类似的市场,作为“对标市场”进行尝试性扩张,先以办事处形式运作,市场起色后再创办分公司。

  关系营销,亲密型客户战略

  关系营销作为一种赢利模式,它是一系列通过连续性的情感利益交换,来提高品牌忠诚度和巩固市场的方法与技巧。作为一个具备销售韧性的营销策略,其不但能帮助经销商持续挖掘客户潜力,而且可以保护企业发展免受竞争对手的挤压。

  关系营销是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程,企业营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。

  在公司与顾客建立交易关系之前,先建立非交易关系,为以后的交易打下基础。比如安徽某经销商以酒水赞助单位的名义参加安徽省策划协会年会,结交一批企事业单位的领导,会后确定部分公关名单,通过协会秘书长介绍经常在一起喝茶、看球、打牌,建立亲密朋友关系,并借助传统节日打开这几家单位的福利用酒。

  上下游延伸,既喝奶又养牛

  厂商共同出资成立“合资分公司”,这是一个全新的厂商合作模式,也是品牌联营的进一步深化。

  这种合作模式,对企业和经销商在市场开拓中的作用给予了明确的定位,职能也给予了明确的划分。企业负责品牌和市场建设,经销商负责配送和货款回笼,企业将营销重心下沉到终端,与消费者零距离接触,联合经销商牢牢把握和操控市场,从而实现了厂商资源最大化。

  2006年,陕西太白酒业改变了以往只重战略投资者的做法,转变为既注重战略投资者又重视战略合作者。厂商合作模式也实现了多样化,比如以控股的方式和经销商合作开发高端产品“太白大手笔”;与陕西鼎新汇成科工贸公司成立太白鼎新酒业,探索“专卖店+俱乐部”的销售模式,计划在部分地市和县级城市开设100家太白酒形象专卖店,借以推动太白酒营销模式创新。

  公司化,先做“芯”后建“壳”

  经销商走公司化之路,关键还是老板问题。老板不能公司化,生意就甭想公司化。

  老板怎样才能公司化,在此谨提出几种建议:

  1、老板要先学会规划远景,通过频繁的会议沟通,激励员工;
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